همه کودکان شایسته‌ی یادگیری‌اند: مصاحبه با بنیانگذار مؤسسه‌ی پراتام

رحیم کنعانی: دلایل و انگیزه‌های شما از تأسیس پراتام چه بوده است؟

مدهاو: ایده اصلی که منجر به شکل‌گیری پراتام شد، از عملکرد یونیسف در بمبئی نشأت گرفت. یونیسف برای حل مشکلات همگانی کردن آموزش ابتدایی در بمبئی، برنامه‌ای را موسوم به «پیشگامان آموزش بمبئی» طراحی نمود. این برنامه بر مبنای ایجاد مشارکت سه‌جانبه بین دولت، شرکت‌های بزرگ[۴] و جامعه مدنی طراحی شده بود. اقدامات بعدی منجر به تشکیل خیریه‌ای مستقل گردید، خیریه‌ای که افراد مختلفی از دولت، شرکت‌ها و جامعه مدنی، مدیران و گردانندگان اصلی آن شدند. زمانی که این کار انجام شد، اقدام به ایجاد مداخلات منظم کردیم.

بگذارید به حال حاضر برگردیم، پراتام چگونه از لحاظ منابع (انسانی و مالی)، وسعت کاری و نائل شدن به اهداف، رشد و پیشرفت داشته است؟

اگرچه هیئت مدیره افراد برجسته و معروف زیادی داشت، باید اعتبار افراد حاضر در صحنه را تأمین می‌کردیم. ما برنامه‌هایی را پایه‌گذاری کردیم که کمبود منابع، فضا و نیروی انسانی آموزش‌دیده را در نظر می‌گرفت، اما همچنان منظم به کارش ادامه می‌داد.

اولین قدم این برنامه تأسیس مراکز پیش‌دبستانی در بمبئی بود که زنان جوان زاغه‌نشینِ مشتاقِ کار با کودک را شناسایی می‌کرد. ما به آن‌ها دستورالعمل‌های ساده آموزش کودک و مقداری وسایل بازی می‌دادیم و از آن‌ها می‌خواستیم مکان‌هایی عمومی‌ را پیدا کنند که مادران بچه‌هایشان را برای ساعاتی به آن‌جا می‌فرستند. آن‌ها مجاز بودند که برای این کار حق‌الزحمه‌ای را تعریف ‌کنند و به عنوان درآمد دریافت نمایند. این کار، در مدت زمان کوتاهی گسترش یافت تا جایی‌که آقای واقول (Vaghul)، رئیس بزرگترین مؤسسه مالی خصوصی تصمیم به حمایت از اقدامات ما نمود.

در سال ۱۹۹۴، [که پراتام آغاز به کار کرد،] ما تنها ۵۵۰۰ دلار به عنوان منابع مالی در اختیار داشتیم. اما موفقیت برنامه‌ی ما و حمایت افرادی همچون آقای واقول، سبب افزایش حجم اهدائات تا ده برابر در طول ده سال گردید. مدل مشارکت سه‌جانبه برای افراد زیادی در شهرهای دیگر هندوستان جذاب به نظر می‌رسید؛ به طوری‌که پراتام به طور خودانگیخته و خودبه‌خود در دهلی، بنگلر و … به اجرا در آمد.

این گسترش جغرافیایی و رشد توانایی ما در افزایش سرمایه، با پیشرفت سازمان از یک سرویس نوآورانه ارائه خدمات به یک سیستم مبتکر در آموزش- یادگیری همراه شد. ما رفته رفته از آموزش پیش‌دبستانی، به سمت ایجاد برنامه‌های جبرانی یادگیری در مدرسه، برنامه‌های کمکی برای کودکان خارج از مدرسه و روش‌های ساده آموزش مهارت‌های خواندن در کوتاه‌مدت رفتیم. Oxfam Novib، یکی از ۱۴ عضو ملی کنفدراسیون بین المللی Oxfam، به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای ما را در ساختن این ظرفیت‌ها حمایت کرد.

با روی کار آمدن دولت جدید به ما وعده داده شد که در قبال ارائه‌ی نتایج در دهلی، هزینه‌هایی در اختیارمان قرار داده شود. برای ارائه‌ی گزارش سالانه ما از ابزار سنجشی استفاده کردیم که محصول روش «یادگیری برای خواندن» بود. این اقدام برآوردی در سطح ملی به ارمغان آورد. با توجه به توانایی ما برای بسیج تعداد زیادی از داوطلبان از گوشه و کنار کشور، در هر سال بررسی بیش از ۱۶،۰۰۰ روستا، ۳۲۰،۰۰۰ خانواده و ارزیابی حدود ۷۰۰،۰۰۰ کودک، از سال ۲۰۰۵ ممکن شد. ما برای اولین بار در هند و شاید در جهان، (جایی‌که کودکان بیشتر و در مدرسه ثبت نام می‌کنند اما یادگیری آنان بهبود نمی‌یابد)، مشکل کیفیت ضعیف آموزشی را کمیت‌بندی کردیم.

در ارتباط با این قضیه، ما کمپینِ خواندن در هندوستان را با کمک بنیاد هیولت (Hewlett) راه‌اندازی کردیم. این کمپین به ما کمک کرد که بتوانیم مسئله فقدان یادگیری و راه‌حل‌های آن را در محدوده وسیعی از هندوستان –بیشتر از ۳۵۰۰۰۰ روستا- مورد بررسی قرار دهیم. البته در بعضی از ایالات این کمپین تأثیر کمی داشته است. بنابراین، در حال حاضر، ابعاد کاری این کمپین را به یک دهم بعد قبلی کاهش داده‌ایم و مدل‌هایی طرح‌ریزی کرده‌ایم که به ما در افزایش دوباره ابعاد کمک خواهند کرد.

کسی اخیراً می‌گفت، کاری که در حال پیشرفت است اغلب شبیه شکست است. کار ما ترکیبی از موفقیت و شکست بوده است. اما ما انرژی لازم برای ادامه کار را داریم. این انرژی هم از طبقه‌ی بالایی جامعه می‌آید که سرمایه مالی را در اختیار ما قرار می‌دهند و هم از طبقه‌ی پایینی جامعه می‌آید که داوطلبان ما در آن حضور دارند. هر دوی این بخش‌ها خواستار تغییر هستند و ما، در کشوری که به سرعت در حال تغییر است، یکی از مَرکب‌های آن‌ها هستیم.

رابطه بین محل و مکانی که پراتام فعالیت می‌کند و دولت محلی چیست؟

ما با این وعده که یک مشارکت سه‌جانبه [دولت، شرکت‌های خصوصی و مردم] امکان‌پذیر است شروع کردیم و تا مدتی به این رویه ادامه دادیم. اما به مرور متوجه مسائلی در شیوه‌ی عملکرد دولت شدیم. [به عنوان نمونه] مأموران دولتی تغییر می‌کردند یا انتقال می‌یافتند و با هر تغییر همکاری‌ها از بین می‌رفت؛ بنابراین سیاستی یکپارچه برای ایجاد تغییر وجود نداشت. پس از تجربه کردن این مسئله برای یک دهه، تصمیم گرفتیم ارتباطاتی قوی‌تر با روستاها و مقامات روستایی برقرار کنیم.

اگر این مقامات مایل به همکاری و ایجاد ارتباط باشند، ما این ارتباط را برقرار می‌سازیم. تداوم یک ارتباط یکپارچه قوی با گروه یا اجتماعی از مردم مستلزم مشارکت فعال آن‌ها در برنامه‌ها می‌باشد. پراتام همیشه روی داوطلبانی از این گروه‌ حساب باز کرده است؛ این داوطلبان ارتباطی زنده با مردم برقرار می‌کنند.

از منظر رهبری چنین گروهی، چالش‌هایی حیاتی که پشت سر گذاشتید یا فرصت‌های مهمی که به دست آوردید که به‌طور قابل‌ملاحظه‌ای بر موفقیت پراتام تأثیرگذار بوده‌اند، چه بوده‌است؟

کمبود منابع – هم انسانی و هم مالی- اصلی‌ترین چالش بوده است. ایجاد سازمانی که بتواند با منابع نسبتاً کمی فعالیت کند و این چالش‌ها (مانند داشتن فضای کم) را به فرصت (مانند درخواست از گروه‌ها و اجتماعات مردمی برای در اختیار گذاردن فضا) تبدیل کند، چیزی است که واقعاً بابت آن خوشحالم. اصلی‌ترین فرصتی که ما ایجاد کردیم، ارائه گزارش سالانه‌ی وضعیت تحصیل بود. اگرچه مطمئن نبودیم که بتوانیم سرمایه مالی و منابع انسانی برای این کار را مهیا کنیم. به همین دلیل تصمیم گرفتیم که برآورد و ارزیابی‌ای در سراسر هند انجام دهیم و گزارش‌های آن را در ۱۰۰ روز منتشر کنیم. تا آن زمان، به‌طور معمول دولت‌ها تا سال‌ها وقت برای انجام مطالعات و ارزیابی صرف می‌کردند! کاری که ما کردیم مقرر کردن زمانی برای انتشار نتایج در حال مطالعه بود. بعد از آن بود که آژانس‌های دولتی اقدام به انتشار نسبتاً سریع نتایج مطالعاتشان کردند. این رویه اثری کاتالیزوری (سرعت‌بخش) داشت و متفاوت از رویه‌های قبلی بود.

این گزارش‌ها یک نمونه‌ی واقعی بود که نشان می‌داد مردم می‌توانند با منابع محدودی که در اختیار دارند، برای سنجش اثربخشی اقدامات دولت، ارزیابی‌های گسترده‌ای انجام دهند.

جدا از سرمایه‎‌های مالی، انسانی و دیگر سرمایه‌های ملموس، سرمایه‌های ناملموسی که برای موفقیت در این زمینه به آن‌ها احتیاج داشته‌اید، چه بوده است؟

سرمایه‌های اجتماعی، اعتمادی که مردم در شما می‌یابند و توانایی شما در اعتماد کردن به مردم، احتمالاً بزرگترین سرمایه ناملموس است. همچنین مهم است که به فعالیت‌های هر شخص به صورت انتقادی نگاه بیندازیم و آن را انعکاس دهیم تا کار بهبود یابد و پیشرفت کند. اغلب تمایل به تمجید از رهبر و بدتر از آن تمایل رهبران به ارتقاء خود وجود دارد. متوجه شده‌ام رهبرانی که به دنبال سود کوتاه مدت خود هستند، مستمرا برای سازمان زیان به بار می‌آورند.

همچنان که پراتام در حال گسترش است، تصویری از موقعیت سازمان ارائه دهید که امید دارید تا ۵ سال آینده به آن دست یابید؟

نقطه قوت پراتام تا این زمان، توانایی آن در بسیج کردن مردم می‎‌باشد. ظرفیت سازمان برای در اختیار قرار دادن خدمات آموزشی با کیفیت بالا، محدود است به توانایی‌های افرادی که در ابعاد وسیع هزینه می‌دهند و انرژی می‌گذارند. تا ۵ سال آینده پراتام نه تنها به خاطر بسیج کردن مردم، بلکه به خاطر فراهم آوردن ظرفیت‌هایی به منظور ارائه خدمات آموزشی با کیفیت بالا، شناخته خواهد شد.

[۱] بنیاد Skoll یک بنیاد خصوصی مستقر در کالیفرنیا است. هدف  این بنیاد ایجاد تغییرات اجتماعی در مقیاس وسیع در سطح دنیاست. در این راستا به سرمایه گذاری در برنامه‌ی کارآفرینان اجتماعی و تجلیل از فعالیت‌های آنان می‌پردازد و به مبتکرانی که متمرکز بر حل مشکلات اجتماعی جهان هستند، کمک می‌کند. همچنین این گروه‌ها را به هم پیوند می‌دهد.

[۲] BBVA بانکو بیلبائو، گروه بین‌المللی بانکداری اسپانیایی است، که در سال ۱۹۹۹ با ادغام بانکو بیلبائو ویزکایا و بانک آرژنتاریا، تأسیس شد. این بانک هر ساله جایزه‌ای با عنوان «Frontier of Knowledge Award» (مرزهای بنیادین دانش) را به تحقیقات علمی و تغییرات فرهنگی در سطح دنیا اختصاص می‌دهد.

[۳] رحیم کنعانی نویسنده، ویراستار و مصاحبه‌‌گری حرفه‌ای است. او بیش از ۶۰۰ مصاحبه با مدیران نوآور و تأثیرگذار انجام داده است.

[۴]  corporates

منبع: https://ssir.org/articles/entry/in-depth_interview_dr._madhav_chavan

مترجم: محمد مهدی غلامی